| الوظائف الخمسة للإدارة |
|
مقدمــة قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟". في الواقع، كلنا مدراء، فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة، لذا سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة. |
|
الإدارة Management الإدارة هي عملية التخطيط وإتخاذ القرارات الصحيحة والمستمرة، المراقبة والتحكم بمصادر المنظمة للوصول إلى الأهداف المرجوة. وذلك من خلال توظيف وتطوير والسيطرة على المصادر البشرية والمالية والمواد الخام والمصادر الفكرية والمعنوية، وفيما يلي بعض التعاريف التي وضعها كبار علماء الادارة.
01- التخطيط: توقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية. 02- التنظيم: تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات. 03- التوظيف: اختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب. 04- التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة. 05- الرقابة: مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا. الهدف الأساسي من تنفيذ هذه الوظائف استخدام الإمكانيات البشرية والمادية في المنشأة أفضل استخدام وخلق الجو الصالح المناسب لتشغيل كافة الموارد المتوفرة إلى أقصى طاقاتها الممكنة لتحقيق الأهداف المنشودة بأقل التكاليف مراعية في ذلك الناحية الإنسانية في معاملة العنصر البشري وتحقيق أكبر قدر ممكن من التعاون في المشروع، ويقصد بـالموارد: 01- الموارد البشرية: الأفراد الذين يعملون في المنظمة. 02- الموارد المادية: كل ما يوجد في المنظمة من مباني وأجهزة وآلات.. 03- الموارد المالية: كل الأموال التي تستخدم لتسيير الأعمال الجارية والطويلة الأجل. 04- المعلومات والأفكار: تشمل الأرقام والحقائق والقوانين والأنظمة. 05- الوقت: الزمن المتاح لإنجاز العمل.
01- تحديد الأهداف 02- ترتيب وتنظيم المجموعات 03- التحفيز والاتصال 04- التقييم والقياس 05- تطـوير الأفراد إن هذه الوظائف الخمسة تشرح عمل المدير وبالتالي فإنه حيث وجد المدير قائما بهذه الوظائف الخمسة وجدت الإدارة وعلى المدير تطوير مهاراته في تلك الوظائف. مفاهيم الإدارة ( The Concept of Management )
أصول ( فايول ) للإدارة
هنري فايول ( 1841 – 1925م ) صاحب نظريات الإدارة الفرنسية وكانت تلك النظريات في الإدارة وتنظيم العمل مؤثرة جدا وهو مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، وقد طوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية. هذه الأصول تعرف بـ "أصول الإدارة": الأصول العامة للإدارة عند هينري فايول: 01- تنظيم التخصصات في العمل: التخصص يتيح للعاملين كسب الخبرة، وتحسين مهاراته باستمرار وبالتالي يصبح أكثر إنتاجا. 02- السلطة: الحق لإصدار الأوامر مع أهمية توازن المسؤولية مع عمله. 03- الانضباط: ينبغي على الموظف الطاعة، مع ملاحظة أن الموظفين سيطيعون الأوامر فقط في حالة قيام الإدارة بتوفير قائد جيد. 04- وحدة مصدر الأوامر: يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من رئيس واحد فقط، وبدون تعارض في التسلسل القيادي. 05- وحدة الاتجاهات: الأشخاص التي تريبط بنفس نمط النشاط ينبغي أن يكون لديها نفس أهداف الخطة الوحيدة، لاتتواجد وحدة الأمر دون وحدة الاتجاه. 06- إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة: إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة. 07- الأجر: يجب أن تكون الأجور المدفوعة مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. وأن تتناسب مع قيمة الموظف بالنسبة للمنظمة. 08- المركزية أو اللامركزية: يعتمد هذا الأمر على شروط العمل ومهارة الأفراد. 09- التسلسل القيادي: تسمى الخطوط الرسمية للأوامر أو خطوط الاتصال ويجب ألا تكون ممتدة طويلا أو تتألف من مستويات كثيرة. 10- الأمر: الطلب المادي والطلب الاجتماعي ضروريان على حد سواء، الأمور الرسمية تقلل الوقت الضائع الهدف والتداول الغير مفيد للخامات. 11- العدالة: في إدارة عمل فإن إدماج العدالة والمساواة أمر هام، ومعاملة الموظفين حسنا أمر هام لتحقيق العدالة. 12- استقرار مناصب الإفراد: يعمل الموظفين على نحو أفضل إذا توفر لهم الأمان حيث أن المنصب الغير مستقر والمعدل العالي لترك الوظيفة يؤثر على المنظمة والعكس صحيح. 13- روح المبادرة: يجب أن يسمح لكل الأفراد أن تبدي مبادرتهم كمصدر لقوة المنظمة. 14- روح المهــــــنة: ينبغي على الإدارة أن تعزز من معنويات الموظفين وأن تشجع كل فرد دون أن تثير الغيرة أو إزعاج العلاقات التوافقية. |
|
الوظائف الإدارية الأساسية |
|
أولا: التخطيط ما هو التخطيط؟ التخطيط هو عملية تحديد واقع المنظمة، والأهداف التي تسعى إلى تحقيقها، والوسائل التي ستسخدمها لتحقيق تلك الأهداف. فالتخطيط يحدد لنا "أين كنا ؟" و " أين نحن الآن؟ " و " أين نريد أن نصل؟ " و" كيف؟ " إن مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي: 01. ماذا نريد أن نفعل؟ 02. أين نحن من ذلك الهدف الآن؟ 03. ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟ 04. ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟ من خلال التخطيط يتم تحيدد الأدوار التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال: 01. تحديد الموارد المطلوبة. 02. تحديد عدد ونوع الموظفين ( فنيين، مشرفين، مدراء ) المطلوبين. 03. تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز ( الهيكل التنظيمي ). 04. تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب. أنواع التخطيط 01. التخطيط الاستراتيجي يهتم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ التخطيط الاستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع مستويات الإدارة يجب أن تشارك فيه. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:
02. التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى، ويركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية. 03. التخطيط التنفيذي يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات. خطوات إعداد الخطط التنفيذية: 01. وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية. 02. تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف. 03. تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي تحقق الهدف. 04. تقييم البدائل: عمل قائمة لمزايا وعيوب كل احتمال من احتمالات سير الأنشطة. 05. اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية. 06. تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف سيتم تقييم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير. 07. مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير كما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها. |
|
ثانيا: التنظيم
التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة الإدارة" عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.
01. تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية. 02. تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية. 03. تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة. 04. تصميم مستويات اتخاذ القرارات. المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.
العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى. 01. توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة. 02. تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف. 03. الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات. "بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقولان أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.
أولا: احترام الخطط والأهداف: الخطط تفرض على المنظمة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. ويلاحظ إنه من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كذلك من الممكن إلغاء بعض الإدارات. أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول بها الآن. ثانيا: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف: ما هي الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة. ثالثا: تصنيف الأنشطة: المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات: 01. فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته ( تسويق، إنتاج، … الخ ). 02. وضع الأنشطة في مجموعات بناء على هذه العلاقات. 03. البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي. رابعا: تفويض العمل والسلطات: إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية. خامسا: تصميم مستويات العلاقات: هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والأفقية في المنظمة ككل.
01. يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة. 02. يجعل القرار النهائي تحت السيطرة ( فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح ). |
|
ثالثا: التوظيف الأفراد المنتمين للمنظمة هم الموارد البشرية التي حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف، والمنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها طوال فترة وجودهم بالمنظمة، وتعتبر الموارد البشرية هي الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى، ويمكن تعريف التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. مهام التوظيف الثمانية: أولا: تخطيط الموارد البشرية الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي: 01. التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين. 02. مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات. 03. تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات. ثانيا: توفير الموظفين في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، وكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر ( داخلية أو خارجية ) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشئت العديد من المواقع لهذا الغرض. ثالثا: الاختيار بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة. رابعا: التعريف بالمنظمة بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة. خامسا: التدريب والتطوير من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة. التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين. التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها. سادسا: تقييم الأداء يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة. سابعا: قرارات التوظيف قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء. ثامنا: إنهاء الخدمة الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا. |
|
رابعا: التوجيه بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم. وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.
أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه للآخرين عليك: 01. معرفة جميع الحقائق عن الحالة. 02. التفكير في الأثر الناجم عن قرارك على المهمة. 03. الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار. 04. تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه. بصفتك شخص يوجه أنشطة الآخرين فعليك أيضا 01. تفويض المهام الأولية لجميع العاملين. 02. جعل الأوامر واضحة ومختصرة. 03. متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.
مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم. 01- لا تجعلها نزاع من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك – واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها، الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير. 02- تجنب الأساليب الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة. 03- انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر. 04- لا تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف، دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته. 05- تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن السيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد. 06- لا تعطي الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني. 07- أعطهم التفاصيل المهمة فقط بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة. 08- انتبه للتعليمات المتضاربة تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك. 09- لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تأكد من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا. 10- حاول عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع. |
|
خامسا: الرقابة
الرقابة هي المعنيّة بمتابعة العمل لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها. وذلك من خلال استخدام معايير الأداء لقياس التقدّم نحو تحقيق الأهداف، مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان كل موارد المنظّمة على المسار الصحيح نحو الأهداف المخطط تحقيقها. خطوات العملية الرقابية الأربعة: الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.
المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. وتنقسم المعايير إلة مجموعتين:
هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.
يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.
تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي أظهرت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. يجب مراعاة أن المعايير قد تكون ضعيفة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها. |